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第30章 深度营销就是与客户共成长（第2页）

通过这种全方位的合作，双方不再仅仅是买卖双方，更像是并肩作战的伙伴，共同为实现共同的目标而努力。

为了让马建国总经理更清楚地理解，贾晓臻详细介绍了传统的供应商与购买方的关系：“马总，您看，传统的供应商与购买方的关系是‘一对一关系隔桌握手’关系。

在这种关系中，供应商与购买方直接接触的只有客户经理（项目负责人），而购买方也只有个别人（总经理、采购人员等）与供应方的客户经理直接接触。

这种模式存在两个主要缺陷：一是双方的后台工作（管理、营销、技术等）及信息需要通过客户经理或主要沟通人进行二次传递，这不仅在时间上造成了延迟，还很有可能因多次传递而导致信息走形，时效性与实效性都降低了。

比如，生产部门的一个重要技术改进信息，经过客户经理的传递，可能会在传达过程中遗漏关键细节，导致购买方无法准确理解，进而影响到产品的供应和质量。

二是彼此的合作关系完全维系在个别人身上，请注意，这种关系双方接触只是一个点，合作关系较为脆弱，一旦客户经理或主要沟通人发生变化或彼此丧失了‘良好感觉’，两家企业的合作关系就有可能发生重大危机。

就像一座桥梁，只依靠一根绳索维系，一旦这根绳索断裂，桥梁就会崩塌。”

马建国若有所思地点点头，贾晓臻继续说道：“而合作伙伴型的客户关系就不同了，供应商与购买方的关系是‘多对多关系拥抱’关系。

与第一种模式相比，两者最大的区别在于客户经理或主要沟通人全都‘退缩’到了双方接触面的后端，两者由简单的项目洽谈与交流者转变为本企业要素与资源的调度者。

也就是说，供应方的客户经理以项目为单位，整合、调度和协调本企业相关人员（研发、技术、营销等）与相应资源，按照规范的流程与方式，让其与对方每一个相对应的部门或个人直接接触，相互学习、相互交流、发现问题、解决问题，从而保证了产品供给和服务的准确性和及时性。

在这种模式下，不再是单一的信息传递渠道，而是多个部门之间的直接沟通与协作。

例如，施嘉吉花生贸易的市场部门可以直接与我们松江外贸公司的营销团队交流，分享市场动态和消费者需求，我们的营销团队则可以根据这些信息迅速调整营销策略，为对方提供更符合市场需求的产品推广方案。

同时，双方的技术人员也可以共同探讨产品研发方向，结合双方的优势，开发出更具创新性的产品。

这种多对多的接触，就像一张紧密交织的网，将双方的各个部门紧密联系在一起，既保证了服务的深度，又使彼此合作关系由个人转为团队，关系更加牢固和紧密。

即便单个接触点上有所偏差，也不会影响全局。

贾晓臻顿了顿，喝了口水，接着说：“还有最理想的合作方式，就是镶嵌型客户服务关系，我将它比喻为‘多对多交叉拥抱关系’。

这种关系是你中有我，我中有你，让客户‘察觉不到买卖的痕迹’，彼此真正成为一家人。

松江外贸与施嘉吉花生贸易的合作伙伴关系当时正由合作伙伴式模式向镶嵌式模式渐进。

这种新型模式不仅仅是在施嘉吉花生贸易一家运用，在意乐等其他国内外合作伙伴中早已全面推开。

在这种镶嵌型客户服务关系中，双方的融合更加深入。

我们不仅在业务上紧密合作，还在文化、理念等方面相互渗透。

未来我们要做到，松江外贸在输出产品的同时，更多的是输出企业文化、管理模式、运营理念，在对合作伙伴全面输入管理、研发、技术、加工、营销过程中，利用优势资源全方位整合客户存在的问题，在相互的市场努力下，实现共赢。

比如，我们可以将松江外贸公司的精细化管理模式引入施嘉吉花生贸易，帮助他们优化内部管理流程，提高生产效率；同时，施嘉吉花生贸易也可以将他们对当地市场的深刻理解分享给我们，让我们更好地适应国际市场的需求。

这种新的营销模式，使跨国公司较快地深入到本土企业中，成为分不开的‘哥俩好’。

显然，这是一种高级的深度营销方式，也是非常可怕的。

它的可怕之处在于，一旦形成这种紧密的合作关系，竞争对手就很难轻易打破，我们和合作伙伴将共同占据市场的主导地位。”

贾晓臻越说越兴奋，他的眼神中闪烁着光芒：“我们通过有效的大客户管理，使客户实现业务利润的增长，从而达到我们使客户满意的目标。

一切让客户满意，是公司对客户经理的基本要求，也是我们衡量工作好坏的重要标准。”

马建国听着贾晓臻的讲解，心中对这种大客户伙伴模式有了更深刻的认识。